La transformation numérique, a pour effet de digitaliser de façon progressive toute la vie de l’entreprise, de donner naissance à de nouveaux outils et de démultiplier les sources de gain de productivité. Deux ou trois décennies à peine auront suffi à bouleverser les usages, réflexes et méthodes de travail dans la plupart des entreprises.

Ainsi les managers jouent un rôle clé, pour que cette transition digitale soit bien menée et que les différents acteurs de l'entreprise y adhèrent.

Un chef d’orchestre de la digitalisation de l’entreprise

Autant de changements qui ne peuvent se passer sans heurt et sans blocage chez les salariés !

Propulsés de facto à la tête du changement, le CEO, le directeur des ressources humaines et le directeur administratif et financier ont la délicate mission d'accompagner cette transformation en matière de formation et d’évolution des pratiques, pour adapter leur organisation au monde de demain.

Quels doivent être vos principes de conduite, et comment (re)définir le rôle du manager aujourd’hui ?

La transformation digitale, du point de vue de quelques salariés, peut avoir un aspect brutal qu’il est prudent d’apprécier à sa juste valeur. Par exemple, il est possible que des pans entiers d’un service se voient soudainement frappés d’obsolescence suite à l’arrivée d’un logiciel permettant des pas de géant dans l’automatisation de certains processus.

Face aux craintes et à la méfiance que peut susciter la réforme en profondeur d’un service, le rôle du manager dans l’entreprise consiste à accompagner et rassurer autant que possible le collaborateur, mais aussi et surtout à fixer des objectifs et une méthode pour réaliser au mieux cette transition.

La stratégie la plus payante en matière de digital management et de gestion des ressources humaines consiste justement à éviter les chantiers trop globaux et ambitieux, et à privilégier le principe des petits pas. La mise en place d’un groupe de travail restreint, regroupant les personnels les plus ouverts et motivés, peut permettre d’aborder un point de dysfonctionnement précis pour y trouver une solution numérique et la mettre en œuvre. Un effet vertueux de ruissellement a ensuite de grandes chances de se manifester, et pourra toucher d’autres branches de l’entreprise.

De plus, un manager peut être confronté au quotidien à des collaborateurs qui, selon leurs âges et modes de fonctionnements personnels, réagissent parfois de façon radicalement opposée à une même forme de management.

Sans aller jusqu’à les qualifier de chien et de chat, la génération X et la génération Y – nées respectivement avant ou après le début des années 1980 – sont si visiblement différentes dans leurs compétences, attitudes et attentes que le sujet a déjà passionné bon nombre de managers et donné lieu à quantité d’études et cas pratiques.

Les membres de la génération X, hormis une frange encore peu à l’aise avec les outils numériques, apprécieront généralement les innovations qui tendent à améliorer leur productivité ou à réduire la pénibilité d’une tâche.

La génération Y, native des nouvelles technologies, pourra s’estimer déjà « sachante », et donc paradoxalement accueillir le changement avec plus de scepticisme. Elle prêtera néanmoins volontiers l’oreille si vous soulignez la possibilité d’un gain en flexibilité et/ou en responsabilité.

De ce fait, le manager se doit de savoir dialoguer avec chacun, notamment en déroulant les bons argumentaires au bon auditoire pour pouvoir mener au mieux cette transformation numérique.

Le manager, un « catalyseur de succès » en matière de formation

Et si les modes de management à l’ère numérique évoluaient progressivement pour faire du manager, plus qu’une banale autorité hiérarchique, un véritable « catalyseur de succès » au service de tous ?

L’expression, insérée dans le dernier rapport CIGREF du réseau de grandes entreprises, résume bien les enjeux du management modernisé.

"Désormais plus horizontal que vertical, le manager a pour principale mission de coordonner les efforts et les compétences pour tirer le meilleur de tous, et de fédérer autour d’un projet fort et porteur de sens."

À ce titre, le pragmatisme sera son maître mot et lui impose d’aller chercher les talents et les bonnes pratiques partout où elles se trouvent… Quitte à bousculer certaines habitudes, notamment en matière de formation !

Dans quelques grandes entreprises comme Engie, le principe d’une formation et d’un tutorat des seniors assuré par les plus jeunes, ou « reverse monitoring », a permis d’obtenir des résultats étonnants et d’améliorer de façon considérable le savoir-faire numérique des employés ayant plus d’ancienneté.

Un expert qui reste à l’écoute de l’humain

Comment gérer une entreprise et son personnel à une époque où la digitalisation des échanges et des tâches semble imposer sa toute-puissance ?

C'est en en gardant à l’esprit que les nouveaux outils numériques, conçus pour améliorer la productivité de l’entreprise et sa rentabilité, doivent être mis au service de vos collaborateurs et non l’inverse !

Une stratégie excessivement centrée sur la technologie et l’optimisation des processus, surtout si elle revêt un aspect coercitif, peut entraîner une certaine déshumanisation des rapports de travail au sein de l’entreprise, et in fine une diminution du bien-être et de la productivité des salariés, ce qui est à éviter absolument.

N’hésitez pas à multiplier les innovations conçues autant dans l’intérêt de l’entreprise que dans celui des salariés. Par exemple la fourniture d’une carte corporate à tous vos cadres vous permettra de dire adieu aux notes de frais fastidieuses et chronophages et automatisera vos processus de gestion des dépenses professionnelles.

Enfin, n’oubliez jamais de faire évoluer l’environnement de travail de vos collaborateurs en fonction de leurs besoins et de leurs feedbacks. Ils sont souvent les mieux placés pour juger des axes d’amélioration possibles.

La transformation digitale conduit nécessairement, aujourd’hui, à redéfinir le rôle du manager dans l’entreprise. Ce dernier peut saisir cette opportunité pour se remettre lui-même en cause, et s’orienter vers un management plus horizontal, participatif et pédagogue.

Article réédité le 12/04/2021